Jdi na obsah Jdi na menu
 


KONTROLA

17. 3. 2009

KONTROLA


Manažerská funkce kontrolování je zaměřena na měření a korigování vykonané práce,aby bylo jisté,že plány budou plněny a cílů bude dosaženo. Plánování a kontrola spolu souvisejí a nelze tyto funkce oddělovat (princip nůžek).
Bez cílů a plánů nemůže existovat kontrola,protože vykonaná práce musí být měřena s ohledem na určená kritéria.

Kontrolováním se zabývá každý manažer,počínaje prezidentem a nejnižšími manažery konče.
Někteří manažeři na nejnižších stupních zapomínají,že jejich prvořadou povinností je kontrolovat jak jsou plány plněny. Protože je rozsah kontrolních činností u manažerů značně rozdílný,odpovídají všichni za realizaci plánů.

Základní kontrolní proces:
Systémy a techniky kontroly jsou v podstatě stejné pro kontrolu hotovosti nebo administrativních postupů nebo jakosti výrobků.
Skládá se ze 3 kroků:
1. stanovení standardů
2. měření výkonové práce vzhledem ke stanoveným standardům
3. korekce odchylek od standardů a plánů

ad 1.) protože plány jsou „metrem“ jehož pomocí manažeři kontrolují,pak prvním krokem kontrolního procesu by měla být stanovení plánů. Složitost a podrobnost plánů může být různá a tak manažeři nejsou schopni všechno uhlídat.
Proto pro potřebu kontroly jsou často vytvářeny spec.standardy.
Standardy-jsou kritéria vykonané práce a představují určité body z celk.plánů jejichž pomocí se vyhodnocuje vykonaná práce tak,že manažer je schopen posoudit zda je celk.postup prací příznivý,aniž by musel kontrolovat veškeré podrobnosti plnění plánů.
Jsou různé druhy standardů,mezi nejlepší patří verifikovatelné úkoly(dají se ověřit) a cíle.
Ad 2.) Nejlepší je měřit vykonanou práci na základě „pohledu v před“ tak,aby bylo možné identifikovat odchylky dříve než se ve skutečnosti objeví a vyhnout se jim pomocí vhodných aktivit.
Ostražitý,do předu zahleděný manažer dokáže často předvídat možnost vzniku odchylek od standardů a není-li však tuto schopnost,měly by být zjištěny odchylky co nejdříve.
Jestliže jsou standardy vhodně stanoveny a jestliže umožňují přesně určit co podřízení dělají je hodnocení skutečných nebo očekávaných výsledků poměrně snadné.
Existuje mnoho činností,pro které je obtížné stanovit přesné standardy a navíc existují činnosti,jejichž vyhodnocování je složité (např.práce sekretářek).
I hodnocení prováděná vrcholovými manažery bývají často nepřesná a proto bývá kontrolním bodem okamžik,kdy výrobek opouští linku nebo sklad nebo je vystavena faktura.
Ad 3.) Standardy by měly odrážet různé pozice v organizační struktuře. Je-li vykonaná práce měřena s ohledem na tyto pozice je korekce odchylek snadnější. Manažer musí přesně vědět vzhledem k určení skupinové nebo individuální odpovědnosti,kde má být korektní měření provedeno.
Korekce odchylek je okamžikem,při kterém lze kontrolu chápat jako modifikační cíle. Manažeři mohou korigovat odchylky tak,že přerozdělí nebo vyjasní podmínky (povinnosti).
Odchylky lze korigovat i zaměstnáním dalších lidí,jejich lepším výběrem a školením nebo snížením počtu pracovníků.

Kritické kontrolní body a standardy
Standardy jsou metrem,kterým se měří vykonaná nebo očekávaná práce. Jedná-li se o jednoduchou prac.operaci může manažer pouhým pozorováním zjistit zda a jak je prováděna. U většiny operací a to nejen z důvodu jejich složitosti,neboť manažer má na starosti další věci musí zvolit body,kterým bude věnovat zvláštní pozornost a které mu umožní zjistit zda práce probíhají podle plánu.
Zvolené body by měly být kritické proto,že představují limitující faktory celkové práce nebo umožňují lépe než jiné faktory zjistit,zda je plán plněn. Takové standardy umožňují manažeru řídit velkou skupinu podřízených.

Princip krit.kontrolních bodů:říká:
-efektivní kontrola vyžaduje věnovat pozornost těm faktorům,které jsou kritické z hlediska hodnocení vykonané práce,vzhledem k plánu.

Typy standardů krit.bodů
-v praxi se uplatňují tyto standardy:
1. fyzické, 2. nákladové, 3. kapitálové, 4. příjmové, 5. programové, 6. nekvalifikovatelné, 7. cíle jako kontrolní body, 8. strategické plány,jako kontrolní body.

10. Krizové řízení a riziko

Riziko
-kvalifikace nejistoty určitého faktoru
-možnost odchylky od žádoucího nebo předpokládaného stavu
-možnost nežádoucích následků

Členění rizika
-čisté – pojistitelné
-podnikatelské – dynamické (spekulativní)
-psychosociální

Podnikatelské riziko
-spočívá v existenci možnosti,že plánované úmysly a aktivity se budou lišit od reality


-nebezpečí,že skutečné dosažené hospodářské výsledky podnikání se budou odchylovat od výsledků předpokládaných

Členění podnikatelských rizik:
1.) podle věcné náplně
-technická – inženýrská
-výrobní,obchodní-tržní
-finanční,informační
-politická,sociální,inovační
2.) podle svého charakteru
-systematická-nesystematická
-ovlivnitelná-neovlivnitelná
-celková-dílčí

Management rizika
Cíl: získat co nejširší znalosti o možnosti výskytu rizika,sjednotit myšlení ve firmě a dospět k vyváženému řešení daného rizika.

Významné zdroje v podniku jsou ZMĚNY:
-potřeba změn je dána: rostoucí náročností zákazníků, rostoucí výkonností konkurence

Řešení rizika se proto stává nutnou složkou strategického řízení. Odvracet ztrátu znamená předvídat.

Obecné způsoby snižování podnikatelského rizika:
1. diversifikace-rozložení na více subjektů
2. flexibilita-pružnost reakce podniků
3. dělení rizika-rozdělení na více účastníků podnikání
4. transfer rizika-přesun na jiné subjekty
5. etapová příprava a realizace projektu


6. kapitálové zálohování-využití pomoci právně i obchodně dohodnutelné zálohy
7. využívání síly
8. vytváření rezerv
9. získání dodatečných informací
10. vyhýbání se riziku
11. pojištění
12. ofenzivní řízení a analýza postavení podniku na trhu

Rizikové prvky lidského jednání:
-přeceňování
-přehnaná ctižádostivost
-lehkomyslnost
-nedostatek vytrvalosti
-tvrdohlavost
-lidská smůla
-protekcionářství

Krizové řízení
Krize-tvorba vrcholících rozporů,obtížná a těžká situace,období rozhodného obratu
Konflikt-střet protikladných zájmů na začátku krize
Katastrofa-tragické rozuzlení děje,velké neštěstí,událost s nepříjemnými následky

Podniková krize
1.) Významná neočekávaná situace v podniku

s vysokým potenciálem negativních dopadů
2.) Významné narušení rovnováhy mezi podnikatelskými charakteristikami podniku na jedné straně a postojem podnikatelského prostředí k podniku na straně druhé.
3.) Takový stav činností podniku,který zhoršuje jeho vývoj,přičemž tato negativní odchylka od normálního stavu může získat opakující se nebo dlouhodobější charakter.
-neočekávané x očekávané krize
-rychlé x pomalé krize

Řízení v době krize
1.) používá specifické a originální postupy
2.) jsou zde časté střety zájmů
3.) velký význam má faktor ČAS
4.) realizace

navržených opatření je současná na více místech (oblastech)
5.) trvalý boj s odporem proti změnám

Krizový management
-preventivní ochrana a předcházení vzniku krizových situací
-podniky mají vytvořený krizový scénář
-vytvoření předpokladů na zvládnutí vzniklé krize,aktivní usměrňování průběhu krize a likvidace nerovnovážného stavu v podniku
-uskutečnění protikrizových zásahů na všech organizačních úrovních podniku
-odstranění důsledků podnikové krize

Operativní řízení v době krize
1. jmenování nového TOP manažera (krizového)
2. obsazení rozhodujících pozic novými lidmi
3. rychlá formulace nových cílů a určení základního postupu
4. důsledná kontrola finančních trhů-hlavně výdajů
5. zastavení investičních výdajů nebo jejich omezení na důležité (růstové v souladu s novými cíly)
6. motivace

pracovníků-odměňování za výkonnost
7. trvalá interní a externí komunikace o postupu ve zvládání krize (zprůhlednění situace)
8. analýza produktů (výrobků,služeb)-seznam priorit a určení jejich konkurenčních výhod:
-na základě nízkých nákladů
-podle technické či technologické přednosti
9. zhodnocení aktiv podniku-prodej nepotřebného majetku prostřednictvím externích prostředníků
10. změny ve struktuře organizace
11. změny v podnikové kultuře
12. změny základních směrnic
13. vytvoření sociálního programu pro odcházející zaměstnance
14. uplatňování koncepce TEAM

Koncepce TEAM
T – Technologie-technika,technologie,inovace
E – Podnikatelský charakter provedení
A – Soudržnost všech zaměstnanců
M – Tržně orientovaná strategie rozvoje

Analýza za krizové situace
Zásady metody „GM“
1. management-řízení
2. machines-stroje
3. men-pracovníci
4. market-trh
5. materials-vstupy,suroviny
6. money-peníze(příjmové i výdajové služby)

11. Styl vedení lidí

Styl vedení-je přístup k podřízený,který obsahuje způsob komunikace,přidělování úkolů,stimulaci a motivaci,kontrolu,styl vedení
-každý kdo má vést lidi musí mít MOC-dispozice,oprávnění ke kontrole…

5 pilířů moci – Frenchův a Ravenův model
1. donucovací moc
-přidělit mi nepříjemnou práci,prac.zařazení
-způsobit,že má práce bude pro mne obtížná
-způsobit,že práce není žádná zábava
2. odměňovací moc
-zvýšit můj plat,mzdu
-poskytnout mi zvláštní výhody
-ovlivnit mé povýšení
3. zákonná moc (legitimita)
-způsobit,abych měl pocit něco udělat
-dát mi pocit odpovědnosti za splnění nějakého úkolu
-způsobit,abych věděl,že mám úkoly,které musím plnit
4. odborná moc
-poskytnout mi dobré technické nápady
-podělit se semnou o své významné zkušenosti a znalosti
-poskytnout mi dobrou radu
5. přiřknutá moc
-způsobit,abych se cítil vážený
-způsobit,abych měl pocit,že jsem se osvědčil
-způsobit,abych se cítil důležitý